当领导的“事必躬亲”，不仅是自己忙得团团转，而且对人才的挖掘与培养也极为不利。懂得放权是领导人必备的素质，一个不愿放权，不敢放权的经理人，是注定不会成功的。一个人的能力再强，总不至于行行‘精’通，所辖范围之内样样熟悉。所以，该放权时还是放权。
二战结束后不久，盟军司令艾森豪威尔出任哥伦比亚大学校长。副校长安排他听有关部‘门’汇报，考虑到系主任一级人员太多，只安排会见各学院的院长及相关学科的联合部主任，每天见两三位，每位谈半个小时。
在听了十几位先生的汇报后，艾森豪威尔把副校长找来，不耐烦的问要听多少人的汇报，回答说共有63位。艾氏大惊：天啊，太多了！先生，你知道我从前做盟军总司令，那是有史以来最庞大的一支军队，而我只需接见三位直接指挥的将军，他们的手下我完全不用过问，更不需要接见。想不到，做大学校长竟要接见63主要首长。他们谈的，我大部分不懂得，又不能不仔细地听他们说下去，这实在是糟蹋了他们宝贵的时间，对学校也没有什么好处。你的那张日程表，是不是可以取消了呢？
艾氏后来又当选美国总统。一次，他正打高尔夫球，白宫送来了急件要他批示，总统助理事先拟好了“赞成”与“否定”两个批示，只待他挑一个签名即可。谁知艾氏一时不能决定，便在两个批示后各签了个名，说道：“请狄克（即副总统尼克松）帮我挑一个吧。”然后，若无其事的去打球了。
艾森豪威尔大胆放权的行为告诉我们，不放权，事必躬亲的领导往往吃力不讨好。领导者，代表的是一个方向，要的应该是一种结果。管理能力表现在全局把握，并不体现在事必躬亲。注重过程监督是必要的，但事无巨细都要过问，都要“亲自抓”，要“事必躬亲”，累死也是活该。与之相反的是，诸葛亮是事必躬亲的典型。
《资治通鉴》中记载有这样一个故事：诸葛亮曾亲自校对登记册，有人知道后劝谏：“治理国家犹如一家的规则和秩序，上下职务不能互相侵犯。”为说服诸葛亮，那个人还讲了一个生动的故事：有一户人家，男仆耕田种地，‘女’仆烧火做饭，‘鸡’管报时，狗管看家防岛，牛负重载，马跑长途。主人看到家里样样工作都开展的井井有条，各种需要都能得到满足，就放心休息去了。然而有一天，这位主人打算亲自去做所有的活儿，去做种种琐事，结果累得疲惫不堪，却一无所成。可惜诸葛亮根本听不进去，假如他能够放权给自己的下属，少做一些他不该做的事，也就不至于消耗太多的‘精’力在小事上，而误了大事，留下了遗憾。
事必躬亲的领导者会因职责不清晰而导致管理错位。不少企业领导者总感叹：太忙！总是难以集中时间和‘精’力来思考和处理计划中的事务。常常是本打算到办公室办某件事，结果半路上就被人截住谈另一件事；好不容易来到办公室，等在那里的人一大帮；这里还没谈完，那边电话不断；手上待批文件一大堆，外边还有来客要接待。日复一日，总是忙于临时事务，计划中想做的事就是无法及时做。就领导者所承担的职责来讲应该是忙一些的，但不少领导者的确整天忙得不可开‘交’，有的甚至以忙‘乱’为荣，那就有问题了。关键问题是职责错位，以及不懂得授权造成的。
也如出‘色’的教练，培养助手终有一天能成为主教练一样，出‘色’的领导者在他们的职权范围内允许他人成长和发展。他们懂得，适当的授权是给下属一定的挑战，不使他们停顿不前，表现出对自己的信心和对他们的信任，保留他们的权力和义务，扩大他们的荣誉感。所以，出‘色’的管理者恰恰不扑头盖脸地向下级布显他们不应该做的工作；出‘色’的管理者只是给下级提供学习和进步的机会。事实上，管理的目的是把他们职责内的一部分工作视为形同虚设。
职责错位，导致自己不知道自己该做什么，或不该做什么，说到底，就是对岗位职责的细分没有到位。领导者的职责在于明确企业及其下属的任务和目标，至于如何去实现，则是要求下属充分发挥其主观能动‘性’。这就必然要求职、权、责到位，而非职、权、责错位，有职无权或无责。许多领导者往往大权独揽，小权不放，动辄“一竿子到底”，结果只能被动应付，捉襟见肘，事事没有起‘色’。相反，一些善于授权的老总，由于“分身”有术，常常超脱得很，并不见“吃饭有人找，睡觉有人喊，走路有人拦”，事业却一片红火。
授权，是指领导者根据工作的需要，将自己所拥有的一部分工作、权力和责任委任给下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术。作为领导者应该懂得，适当地授权对于减轻自己的工作负担，从具体琐碎的事务中解脱出来，集中‘精’力想大事干大事，增强组织的凝聚力和战斗力，发挥下属的专长，建立团队‘精’神等都具有十分重要的意义。作为领导者，应掌握好授权的艺术。
1.选准对象，视能授权。孔明伐北，街亭失守，过不在马谡，而在于孔明弃魏延而用马谡为先锋，是授权者选择对象不当所致。所以，在选择授权对象时一定要坚持德才兼备的原则。既要考察授权对象的政治与道德素质，又要考察授权对象的实际才能。有德无才难担重任，有才无德贻误事业，两者不可偏废。选定授权对象后，应注意根据其能力大小和个‘性’特征适当授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能培养锻炼人；对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，以免出现大的失误；对于‘性’格明显外向的人宜授权让他解决人际关系及部‘门’之间沟通协调的事情；对于‘性’格明显内向的人宜授权让他分析和研究某些具体问题；对于黏液质和抑郁质的人宜授权让他们处理带有持久‘性’、细致‘性’、严谨‘性’的工作。
2.授以全权，权责一体。古人云：将在外，君命有所不受。这是因为只有亲临一线的人才能通晓掌握当时当地的具体情况，才能根据具体情况灵活地做出相应的决策。所以，授权必须授以全权，必须保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就担负多大的责任，“将在外，君命有所不受”源自：《孙子兵法·九变篇》。“凡用兵之法，将受命于君，合军聚众……涂有所不由，军有所不击，城有所攻，地有所不争，君命有所不受。”做到权责一体。只有这样，被授权者行动起来才有准则，才能根据客观变化的条件和环境等因素及时采取应变措施。也只有这样，授权者检查、督促才有标准，才不至于左手授权，右手掣肘。
3.授之以权，监督并行。刘备临终授给了李严主管军事的权力，但孔明对李严总是怀疑，担心让一个降将率大军在重镇会出变故，于是“事必躬亲”，非但李严的才智未能得到发挥，两人的关系也由此产生了裂痕。怀疑总是容易让被怀疑者的自尊心受到伤害，历史上原本忠心耿耿的人因被怀疑而起谋反之心的大有人在。在我们今天的日常工作中，一个人原本干劲十足，因为被怀疑而一下子就泄了气，导致工作受挫、事业受损的教训也是屡见不鲜的。因此，对被授权者要靠事前确定的、公开的、一视同仁的制度去监督。
4.授之有据，一授到底。一般来说，领导者应以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权。这样做的好处是：既可有效地限制被授权者做超越权限的事，又可避免被授权者将其处理范围内的事上‘交’，凡事以请示为由，推卸责任；既可借此为证，以免出现其他部‘门’和个人“不买账”的现象，又可防止授权者将已授之权置于脑后，仍然放不开手。所以说，授权要一授到底，不要稍有偏差就将权力收回。否则，一是容易使被授权者产生授权者不放心的感觉，觉得自己并不受信任，反而影响正常的工作情绪；二是这样做的结果客观上等于授权者向其他人宣布了自己在授权上有严重失误，或者是立场不坚定；三是一旦收回权力后自己负责处理此事的效果也许更差，产生的副作用也会更大。合理运用授权艺术，还要谨防步入误区。其一，要谨防“弃权”，授权绝非“弃权”，不能为图轻松、图享乐而放弃重大决策权、检查监督权、协调奖惩权。其二，要谨防“越权”，要防止某些被授权者超越所授权限先斩后奏或斩而不奏，甚至设好圈子迫使授权者就范。其三，要谨防“授权回流”，不要在授权给部下后，又不自觉地揽回部下职权内的事务，反让部下牵着鼻子走。